Beim Einsatz vom Lean Management im Baugewerbe muss sicherlich das Besondere der Baubranche berücksichtigt werden. Dazu gehört beispielsweise auch das vorwiegende Arbeiten mit den Händen, wie es ja schon im Begriff Bauhandwerk zum Ausdruck kommt. Dadurch entsteht auch ein besonderes Selbstverständnis, das bei der Vorgehensweise berücksichtigt werden sollte, um einen guten Zugang zu den Beteiligten zu erhalten.
Im Umfeld von Architektur- und Planungsbüros kommen sicherlich auch eher geistige Tätigkeiten hinzu, wenn es um die Planung und Steuerung von Bauprojekten geht. Trotzdem bleibt der starke Bezug zu den physischen Anteilen erhalten, der dann in der Umsetzungsphase eines Bauvorhabens die zentrale Rolle spielt.
Dieser Artikel ist der zweite Teil der kleinen Serie über Lean Management im Baugewerbe.
Über die sogenannten sieben Verschwendungsarten im Bezug zu Architektur- und Planungsbüros hatte ich schon Artikel geschrieben, ebenso wie über die Verschwendungen im Handwerk. An dieser Stelle will den Bezug zwischen den beiden Disziplinen in den Vordergrund stellen und herausarbeiten, warum es sich lohnt, mit der jeweils anderen Disziplin zu beschäftigen - speziell mit dem Handwerk aus Sicht der Architekten und Planer.
Ich sehe dabei große Ähnlichkeiten zu den Wertschöpfungsketten in der klassischen produzierenden Industrie. Auch wenn es dort teilweise immer noch zur Ausbeutung der Zulieferer kommt, haben die wirklich erfolgreichen Unternehmen (bspw. Toyota) verstanden, dass die Wertschöpfung nicht erst am Werkstor oder am Eingang der Fabrikhalle beginnt, sondern auch die Zulieferer entscheidenden Einfluss auf die gesamte Wertschöpfung haben. Aus diesem Grund werden Lean-Aktivitäten auch auf die Lieferanten ausgedehnt. Dies beginnt damit, dass dort ebenfalls Bewusstsein für die relevanten Elemente geschaffen wird, indem sie aktiv unterstützt werden.
Natürlich setzt das die Bereitschaft zur Mitwirkung bei den Zulieferern voraus, welche gleichzeitig mit sanftem Druck auch die generelle Qualifizierung als Zulieferer beinhaltet. Sicherlich hat ein Zulieferer immer die Wahl einen anderen Kunden (d.h. anderen Automobilhersteller) zu wählen, der hier weniger fordernd (und fördernd) ist. Dann kommt es jedoch relativ schnell zu einer Bereinigung durch das generell erwartete Qualitätsniveau. Das führt dann entweder dazu, dass sich eine Schere zwischen gut und weniger gut zusammenarbeitenden „Gespannen“ öffnet, welche entweder dazu führt, dass die eine Gruppe früher oder später vom Markt verschwindet oder dass sich alle die Mechanismen zueigenmachen, die mittlerweile schon seit Jahrzehnten ihre Wirksamkeit bewiesen haben.
Auf die Bauindustrie übertragen,
sehe ich klar die Auftraggeberseite und damit stellvertretend für die Bauherren die planenden und steuernden Büros in der Pflicht, wiederum für ihre Kunden (und oft auch deren Kunden bzw. Nutzer) für diese Befähigung zu sorgen bzw. diese zumindest anzuregen und einzufordern. Natürlich lassen sich durch Rechnungskürzungen Defizite kompensieren und manchmal wirkt der damit verbundene Schmerzen besser und direkter als alles "Predigen". Gleichzeitig besteht hier aber die große Gefahr, dass Rachegelüste entstehen, die dann bei nächster Gelegenheit in Nachträgen münden, statt gemeinsam den (End-)Kunden im Fokus zu haben und zu überlegen, wie der Nutzen für diesen maximiert werden kann.
Mir ist beispielsweise ein Bauunternehmen bekannt, das aktives Lean Management im gesamten Unternehmen verfolgt und auch bestrebt ist, dieses in die Subunternehmen hineinzutragen. Da ist zwar u.U. auch ein gewisses Sendungsbewusstsein enthalten, aber die Befähigung der Subunternehmen (wie auch der eigenen Mitarbeiter) hat auch ganz greifbar wirtschaftliche Vorteile, indem die Qualität gesteigert und Schwankungen bzw. Verzögerungen in der Fertigstellung reduziert werden und dies praktisch immer positive Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit hat.
Natürlich sind das keine Effekte, die über Nacht durchschlagenden Erfolg haben werden. Im Grund gilt aber auch hier die Weisheit, dass der beste Zeitpunkt zum Pflanzen eines Baums natürlich schon vor zwanzig Jahren war. Der zweibeste Zeitpunkt ist aber heute und der Schlechteste dann immer morgen.
Wie schon geschrieben, ist das Bewusstsein für Verschwendungen und deren Vermeidung ein wichtiger Ausgangspunkt für schlanke Prozesse mit optimaler Qualität, minimaler und stabiler Durchlaufzeit bei gleichzeitig schonendem Ressourceneinsatz. In der oben erwähnten Artikelserie war auch ein Bonusartikel enthalten, der die achte Verschwendungsart des ungenutzten Mitarbeiterpotenzials beschrieb. Wenn hier der Fokus etwas geweitet wird und der Mitarbeiter auch auf die Subunternehmer vor Ort auf den Baustellen ausdehnt wird, ergeben sich in meinen Augen neue Chancen.
Letztlich haben die Subunternehmer auf den Baustellen für Planer und Architekten die gleichen Rollen wie Produktionsmitarbeiter für Vorgesetzte in der klassischen Industrie. Subunternehmer wie Produktionsmitarbeiter sind die eigentlichen Wertschöpfenden. Sie kennen die Abläufe vor Ort am besten aus dem eigenen Erleben. Gleichzeitig sind sie ebenso die Leittragenden aller prozessualen Defizite, in Baugewerbe durch die enge Kopplung an die Vergütung sogar noch direkt wie in der Industrieproduktion (Akkordarbeit mal ausgenommen).
Ebenso gelingen reibungslose Abläufe auch nur dann am besten, wenn den Personen vor Ort nach entsprechender Befähigung maximale Handlungsfreiheit gegeben wird (was im Baugewerbe vermutlich grundsätzlich durch die Selbstständigkeit schon stärker ausgeprägt ist). Gleichzeitig besteht die Gefahr eines Neo-Taylorismus auf den Baustellen, indem den dort handelnden Personen Kompetenzen entzogen werden.
Je höher das Vertrauensverhältnis zwischen Planern und Architekten einerseits und ausführenden Subunternehmern andererseits ist, desto besser wird die wechselseitige Kommunikation gelingen und dadurch wiederum das Vertrauen steigen.
Fazit
Auch in der Bauplanungsbranche lassen sich mit den klassischen Methoden des Lean Managements Verbesserungen erreichen.
Wichtig dabei ist, dass die bekannten Vorgehensweisen aus industriellen Branchen geeignet transformiert und adaptiert und die Mitarbeiter vor Ort in die Veränderungen einbezogen werden. Hier unterscheidet sich das Baugewerbe generell wieder nicht von Industriebranchen oder indirekten Bereichen.
Götz Müller ist Ingenieur, Berater, Redner, Autor, Blogger und Podcaster
Götz Müller
ist Ingenieur, Berater, Redner, Autor (NLP in der Lean-Praxis – Menschlich-soziale Erfolgsfaktoren für Lean, KVP & Co; Co-Autor weiterer Bücher), Blogger und Podcaster (Kaizen2go). Er beschäftigt sich schon seit 1998 mit Prozessoptimierung in unterschiedlichen Bereichen (Entwicklung, Produktion, Werkstatt, Baustellen und Verwaltung) und Branchen (Industrie, Dienstleistung, Baugewerbe und Handwerk) auf Basis von Lean und Six Sigma.
Als Berater ist er Ansprechpartner für die Geschäftsführung, Coach für Führungskräfte und Trainer für Mitarbeiter auf allen operativen Ebenen. Ihm liegt nicht nur der methodische Einsatz der Prozessoptimierung am Herzen, sondern auch die menschlichen, kulturellen und historischen Hintergründe und Grundlagen.