QM tut gut: Wie sich Architekten und Ingenieure wieder aufs Wesentliche konzentrieren können
Gastbeiträge

Lean Management in Architektur- und Planungsbüros 3 (GeeMco: Götz Müller Consulting)

Im dritten Teil der Serie über Lean Management in der Baubranche betrachtet Götz Müller einen Aspekt der eine große und zunehmende Rolle spielt:

Einerseits tritt im ausführenden Baugewerbe oft eine hohe Wertschöpfungstiefe auf, zumindest bezogen auf eine einzelne Person, die neben produzierenden auch logistische Aufgaben übernimmt. Die Arbeitsteilung ist hier in der Regel geringer als in der klassischen Industrie (ab einer gewissen Größe).

Andererseits besteht speziell im Baugewerbe ein hohes Maß an natürlicher Arbeitsteilung über die verschiedenen Gewerke hinweg. Dementsprechend nimmt dort der Aufwand zur Synchronisierung der Tätigkeiten einen hohen Anteil ein.

Weniger reibungslose Abläufe auf Baustellen als in der Industrie

Trotzdem bestehen bisher auf Baustellen bei weitem nicht die reibungslosen Abläufe wie in Industriebetrieben mit ihren Zuliefern. Diese Problematik wird dadurch verschärft, dass die direkten Abhängigkeiten zwischen den Gewerken deutlich größer ist als zwischen klassischen Industriezuliefern. Während eine Bremsscheibe unabhängig von der Einspritzpumpe hergestellt kann und die beiden Teile erst beim Automobilhersteller aufeinandertreffen, kann ein Maler eine Wand erst dann tapezieren, wenn der Rohbauer sie gemauert hat, die notwendigen Leitungen von Sanitär- und Elektroinstallateur verlegt wurden und der Stuckateur sie verputzt hat.

Auf Seiten der Betriebe ist das einzelne Bauvorhaben oft nur eines unter vielen und es kommt regelmäßig zu Verzögerungen, die dann oft einen Dominoeffekt haben. Um die Auswirkungen auf Seiten der Betriebe zu vermeiden, wird dort oft der Weg der Überbuchung gegangen, welche die Auswirkungen noch verstärkt. Dazu trägt auch die starke Entkopplung des Planungsprozesses von der Ausführung bei, welche durch eine fehlende zeitnahe Rückmeldung noch verstärkt wird. Dies betrifft sowohl den Planungsvorgang an sich, als auch die beteiligten Personen.

In vielen Fällen werden diese Vorkommnisse von allen Beteiligten zum eigenen Vorteil ausgenutzt, statt den Kunden und dessen Nutzen in den Mittelpunkt zu stellen. Oft wird sogar nahezu darauf gelauert, dass einer der anderen Beteiligten einen Fehler macht, um eigene Defizite zu verbergen, seien es terminliche Probleme oder Mängel bei der Leistungserbringung.

Kulturwandel notwendig - Auftraggeber in der Pflicht

Im Grunde handelt es sich bei diesen Vorgängen um einen Teufelskreis, der nur durch einen gemeinsamen Kulturwandel durchbrochen werden kann. Der Anstoß kann in meinen Augen nur seitens der Auftraggeber (Bauherren und/oder Bauleiter) durchbrochen werden kann.

Das LastPlanner-System(tm) kann ein Ansatz sein, mit diesem Dilemma umzugehen und alle Beteiligten (horizontal und vertikal) an einen Tisch zu holen und die hohe Volatilität anzugehen und gemeinsam beherrschbarer zu machen, um letztlich den Nutzen für den Kunden wieder stärker ins Zentrum zu holen.

Ein wichtiges Element des Last-Planner-Systems(tm) ist die frühzeitige Kommunikation aller Beteiligten miteinander. Dies fördert einerseits die Möglichkeiten auf Engpässe und Verzögerungen frühzeitig zu reagieren und bezieht andererseits die Beteiligten vor Ort (Poliere, und Vorarbeiter) direkt in den Planungsprozess ein, fördert deren Verständnis für die umliegenden Gewerke und erhöht deren Verpflichtung für die eigene Arbeitsleistung, weil die Auswirkungen von zeitlichen und qualitiven Mängeln den Verursachern stärker bewusst werden. Der ein oder andere wird durchaus auch an seiner Handwerker-Ehre gepackt.

Wie andere Initiativen auch erfordert die Einführung von Verbesserungsmethoden wie dem Last-Planner-System(tm) eine bewusste Begleitung der beteiligten Menschen in den Veränderungsprozessen bishin zur Unternehmens- und sogar einer Branchenkultur.

Auf einer deutschen Internetseite, die in kurzen Sätzen das Last-Planner-System(tm) und Lean Construction – d.h. Lean Management im Bauwesen – im allgemeinen beschreibt, habe ich dann für die beteiligten Unternehmen am Bauprozess das Ziel gefunden, den Gewinn der Unternehmen zu maximieren. Ein größeres Missverständnis von Lean Prinzipien kann es in meinen Augen nicht geben und zeigt deutlich auf, warum Lean-Initiativen immer wieder scheitern.

So wie der Automobilhersteller die Synchronisierung der einzelnen Zulieferer übernimmt, müssen die Architekten und Fachplaner als zentrale Instanz eines Bauvorhabens eine vergleichbare Rolle einnehmen. In meinen Augen ist es illusorisch hier auf die Selbststeuerung über die einzelnen Gewerke hinweg zu setzen. Ähnlich wie bei der Automobilproduktion kann dies nur zentral gelöst werden. Einerseits aufgrund der beschränkten Fähigkeiten in den einzelnen Gewerken und andererseits auch aufgrund des verständlicherweise fehlenden immanenten Interesses.

Mehrwert am Bau durch Planer

Letztlich handelt es sich dabei auch um den Mehrwert, den die Planungs- und Projektsteuerungsinstanzen in das Bauvorhaben einbringen.

Gleichzeitig kann ich nur dafür plädieren, sich vergleichbaren Industrialisierungkonzepten zu nähern, wie dies in der Automobilindustrie vor über 100 Jahren von Henry Ford begonnen wurde und grundsätzlich auch in der Bauindustrie möglich ist, wie die beiden Videos zeigen:

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Hier kann ich nur an den Ehrgeiz der Ingenieure appellieren, sich solchen Herausforderungen zu stellen und die intellektuelle Energie für die Suche nach Wegen zur Umsetzung zu verwenden - statt nach Gründen, warum das nicht funktionieren kann (was ja bereits widerlegt wurde).

So wie in der Automobilindustrie die eigentliche Kompetenz nicht in der Konstruktion eines Autos, sondern in der Organisation der Produktion und Logistik liegt, sollte dies auch in der Bauindustrie möglich sein.

Ähnlich wie in der produzierenden Industrie müssen sich die Gewerke dazu teilweise von herkömmlichen manuellen Vorgehensweisen lösen und verstärkt auf Maschinentechnik setzen. Natürlich verschieben sich dadurch Anforderungen an die beteiligten Menschen. Aber die Geschichte hat immer wieder gezeigt, dass diese Herausforderungen bewältigt werden können.

Möglicherweise besteht in der Bauindustrie aufgrund ihres Alters ein besonderes Beharrungsvermögen. Gerade deshalb besteht jedoch eine besondere Anfälligkeit gegenüber disruptiven Ansätzen gegen die zugrundeliegenden Geschäftsmodelle.

Beim Einsatz von Maschinentechnik muss ein Aspekt beachtet werden, dem man in der Industrie schon vor Jahrzehnten begegnet ist. Durch den Einsatz von Maschinen entsteht oft eine Fremdsteuerung der Menschen bishin zu Taktvorgaben. Daraus entstehen oft Widerstände, die im Bauhandwerk aufgrund des Selbst- und Arbeitsverständnisses der Menschen besonders stark ausgeprägt sein können. Man kann heute nur noch ahnen, welche Vorbehalte (und Ängste) bei der Einführung des automatischen Webstuhls oder des Fließbands auftraten.

Im Grunde geht es immer um das Bedürfnis des Kunden. Und dieses wird nur selten in einem künstlerischen Unikat auf Basis der Ausführung (im Gegensatz zum Entwurf und Design) bestehen. So wie die Fertighausindustrie in unterschiedlichen Ausprägungen in der Vergangenheit eine kleine Disruption war, lässt sich ein größerer Umfang derselben im Vorfeld des Auftretens nie ausschließen. Auch hier gilt es das Kundenbedürfnis in den Vordergrund zu stellen.

In der nächsten Folge wird es um die Standardisierung der Vorgehensweisen und Abläufe im Baugewerbe gehen und wie diese erreicht werden können.


Götz Müller ist Ingenieur, Berater, Redner, Autor, Blogger und Podcaster Götz Müller ist Ingenieur, Berater, Redner, Autor, Blogger und Podcaster

 

Götz Müller

ist Ingenieur, Berater, Redner, Autor (NLP in der Lean-Praxis – Menschlich-soziale Erfolgsfaktoren für Lean, KVP & Co; Co-Autor weiterer Bücher), Blogger und Podcaster (Kaizen2go). Er beschäftigt sich schon seit 1998 mit Prozessoptimierung in unterschiedlichen Bereichen (Entwicklung, Produktion, Werkstatt, Baustellen und Verwaltung) und Branchen (Industrie, Dienstleistung, Baugewerbe und Handwerk) auf Basis von Lean und Six Sigma.

Als Berater ist er Ansprechpartner für die Geschäftsführung, Coach für Führungskräfte und Trainer für Mitarbeiter auf allen operativen Ebenen. Ihm liegt nicht nur der methodische Einsatz der Prozessoptimierung am Herzen, sondern auch die menschlichen, kulturellen und historischen Hintergründe und Grundlagen.

Mehr über Götz Müller lesen Sie auf seiner WebSite.

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