ECKHOLD CONSULTANTS - Ertragsoptimierung, Bürobewertung, Unternehmensnachfolge

Die Nachfolge innerhalb eines Architektur- und Ingenieurbüros | ECKHOLD CONSULTANTS GmbH

marketingINGenieur Dr.-Ing. Knut Marhold Alle, Gastbeiträge

Naturgemäß setzt die Nachfolge immer eine in der Vergangenheit stattgefundene Gründung oder die Fortführung eines Einzelbüros, respektive die Übernahme einer Personen- oder Kapitalgesellschaft voraus.

Es gibt unterschiedliche Gründe, warum Teilveräußerungen oder der Verkauf bzw. die Übertragung im Ganzen stattfinden sollen. Gedanken, wie das fachspezifische Nachrücken durch Personen der jüngeren Generation sind vorausschauende Maßnahmen, um den Wert des Büros und die hiermit verbundenen Arbeitsplätzen aufrecht zu erhalten. Wesentlichen Einfluss auf die Nachfolge – immer aus Sicht der Übernehmer und der Übergeber – findet in der heutigen Zeit die vorhandene Gesellschaftsform (Einzelfirma, GbR, Partnerschaft und Kapitalgesellschaft). Nicht selten sind unterschiedliche Gründe vorzufinden, die den Nachfolgeprozess in Gang setzen. Hierzu zählen das Alter, mögliche gesundheitliche Zwänge, oder etwas zurückzutreten vom Alltagsgeschäft, der Tod eines Partners oder schlicht weg die nicht vorhandene Perspektive des Personals, welche sich über den „Flurfunk“ schon über freie Stellen bei Kollegenunternehmen unterrichtet. Auch findet man in der Praxis unterschiedliche Käufertypen. Hierbei handelt es sich im Wesentlichen um Personengruppen aus dem familiären Kreis, Mitarbeiter aus dem Unternehmen oder Führungskräfte aus anderen Unternehmen und/oder Kombinationen aus dem zuvor erwähnten. Nicht selten suchen Kollegen aus anderen Gesellschaften einer gewissen Größenordnung die Markterweiterung über Zukauf. Käufertypen, die eine strategische Übernahme suchen, sind eher selten.

Die systematische Vorgehensweise

Wir unterteilen die systematische Nachfolge in 6 Phasen:

  Phase: Erläuterung:
I Ist-Aufnahme erste Bestandsaufnahme (Due Diligence ähnlich), Erstgespräche mit ÜG und möglichen ÜN, Hilfsinstrumente: Fragebögen für Übergabe-Übernahme-Kandida-ten, Auswertung, Einzelinterviews
II Konzept Aus der Ist-Aufnahme wird das Übernahme-Übergabekonzept entwickelt.
III Bewertung Unternehmensbewertung gemäß der Bewertungsmethodik IDW S1 (Institut der Wirtschaftsprüfer) Ertragswertverfahren nebst allen branchentypischen Einflussfak-toren, um eine Grundlage für die Preiskalkulation zu haben.
IV Kontakt-Suche Profilerstellung, Datenbanken, Online-Portale, Medien, Outplacement Berater, direkte Ansprache mit anschließender Prüfung der Finanzierungsmöglichkeit, Gesprächsbegleitung
V Closing Nach LoI-Zeichnung werden alle verhandelten Details rechtlich + steuerrechtlich feingetuned und für ÜG und ÜN Prognoseberechnungen erstellt, die aufzeigen, welche steuerrechtlichen und liquiditätsmäßigen Auswirkungen auf sie zukommen, anschließend werden alle Verträge (Übertragungsverträge, Gesellschaftsverträge oder Umwandlungsverträge) verfasst.
VI Posttransaktionprozess Regelmäßige Gesprächsrunden/Coaching, um den Kommunikationsfaktor zwischen ÜG und ÜN so hoch wie möglich zu halten und Fehlentwicklungen zu vermeiden.

Abkürzungen: ÜG= Übergeber; ÜN= Übernehmer; LoI= Letter of Intent

Die I. Phase dient ausschließlich der objektiven Betrachtung des gesamten Unternehmens, aus der Sicht eines darauf schauenden Fremden unter dem Going-Concern-Prinzip. Sämtliche relevanten Informationen ähnlich einer Due Diligence werden erhoben, jedoch gibt es Facetten, die eine besondere Aufmerksamkeit erfahren sollten. Hierzu zählen die Vorstellungen der handelnden Personen bzw. der Personen, die noch gar nicht wissen, dass sie zukünftig als Nachfolgekandidaten gefragt sind. Dabei bedient man sich der Interviewtechnik mit vorgeschalteter schriftlicher Abfrage (Fragebögen ausgerichtet auf Übergeber- und Übernehmer-Belange). Als Besonderheit gilt es zu berücksichtigen, dass die befragten Personen (Übernehmer) sicher gehen können, dass die Gesprächsergebnisse nicht zur Kenntnis des Arbeitgebers gelangen. Die II. Phase bündelt die Ergebnisse der I. Phase mit Hilfe einer S.W.O.T Analyse, konkreten Lösungsvorschlägen der Übergabekonzeptionen inkl. Zeitraster, sowie möglichen Umwandlungsgestaltungs- und Finanzierungsoptionen. Damit in den Konzeptionsvorschlägen die Kaufpreisgestaltung eingebunden werden kann, muss parallel die Unternehmensbewertung und damit die III. Phase durchgeführt werden. Sollten weder im Unternehmen selbst, unter den freien Mitarbeitern, noch innerhalb der Familie geeignete Nachfolger zu finden sein, muss die Fremdsuche – IV. Phase – eingeleitet werden. Klassische Medien sind in der heutigen Zeit Online-Portale sowie die Printmedien und Börsen der Länderkammern für Architekten und Ingenieure. Die V. Phase bildet den rechtlichen und steuerrechtlichen Abschluss des Nachfolgeprozesses, wobei hier auf Fachanwälte und Steuerberater zurückgegriffen werden sollte, die sich beim Thema der Gestaltung innerhalb des Nachfolgeprozesses „zu Hause“ fühlen. Die abschließende und wohl auch intensivste VI. Phase ist die Begleitung der abgestimmten Einführung aller beteiligten Personen in ihre neuen Stellungen und Positionen ähnlich einem Projektmanagement. Hier muss gelebt werden, wer welche Aufgaben innerhalb des Übergabeprozesses im Innen- wie im Außenverhältnis zu besetzen hat. Dieser durchaus 2- bis 3-jährige Prozess muss permanent im Ergebnis überprüft werden, nicht erreichte Ziele sind neu in die Projektplanung aufzunehmen und zu hinterfragen. Innerhalb dieses Zeitraums scheitern die meisten Nachfolgen. Geschuldet ist diese Tatsache die mangelnde Disziplin, Kommunikation oder dem puren Willen sich entbehrlich zu machen.


Jörg Eckhold, ECKHOLD CONSULTANTS

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